Blog 39: Communicerende vaten: portfoliomanagement post-Corona
Communicerende vaten: portfoliomanagement post-Corona
Als portfoliomanager in de zorg moet je in de periode na de eerste Coronagolf doorlopend rekenen met de twee belangrijkste ‘drivers’ die vechten om belang en urgentie in het ziekenhuis: Corona-gerelateerde projecten en reguliere projecten. Als de urgentie rondom Corona weer opspeelt, gaat alle energie - en dus ook alle inspanning - die kant op. Als de piek van Corona patiënten afneemt, kunnen de energie, de budgetten en de resources weer worden ingezet ten dienste van de reguliere zorg.
Dat werkt als communicerende vaten, want budgetten en resources zijn schaars, juist ook in de zorg. Budgetten ingezet voor het ene doel kunnen niet meer worden ingezet voor het andere doel. Meer voor het ene betekent minder voor het andere.
Dat vereist grote flexibiliteit van de portfoliomanager en de projectmanagers, maar legt ook veel druk op de communicatie en het verwachtingenmanagement. De Corona-druk is allesomvattend, en vereist prioritering in nationaal (en internationaal) belang; de reguliere zorg verwacht echter na een lange periode van ‘lockdown’ dat zij maximaal gefaciliteerd worden in het opstarten van ‘hun’ zorg. Innovatieplannen waren tijdelijk in de koelkast beland, en verbeteringsprojecten stonden tijdelijk ‘on hold’. Logisch dus, dat de aanvragen vanuit de reguliere zorg in grote getale te voorschijn komen.
Het jaar is inmiddels al half voorbij, dus wat is er nog over van de jaarplannen en de grootse ambities? Hoeveel (budget)ruimte is er nog over voor vernieuwing en innovatie? Is het nu tijd voor de verbetering en vernieuwing van de reguliere zorg, of moeten we rekening houden met een tweede, wellicht nog grotere golf aan Corona-besmettingen?
Op de in der haast ingerichte extra Covid-19 afdelingen wordt nu voorzichtig afgeschaald, maar de draaiboeken liggen klaar voor versnelde opschaling, als dat nodig is.
Op de afdelingen waar reguliere zorg wordt verleend wordt die zorg versneld weer opgestart, alle achterstallige zorgaanvragen als een stuwmeer achter zich aanslepend.
Als projectmanagers in de zorg probeer je daar tussen door te laveren; faciliteren waar mogelijk, projecten opstartend waar de vraag het grootst is. Verwachtingen managend, want de resources en de budgetten zijn schaars voor de rest van het jaar. Onderstaand schema is een voorbeeld van een dergelijk besluitvormingsmodel. Hoewel het natuurlijk per situatie heel verschillend kan zijn, en sterk afhangt van de urgentie, spoed en noodzaak per ziekenhuis, is het- net als bij triage – noodzakelijk om keuzes te kunnen maken.
In dit voorbeeld is het evident dat alle Corona-gerelateerde projecten voorrang krijgen, net als het faciliteren van thuiswerken en videovergaderen. In elk ziekenhuis zullen echter ook bereikbaarheid (netwerken, WiFi, telefonie), beschikbaarheid (van IT-systemen en patiëntendossiers), en informatie-uitwisseling tussen ziekenhuizen hoog op de prioriteitenlijst staan. Ruimte die dan nog beschikbaar is kan worden besteed aan projecten met (iets minder) voorrang, maar niet minder belangrijk voor de zorg.
Naarmate de crisis heviger wordt, wordt er steeds meer opgeschaald, parallel aan de opschaling in de zorg. Wanneer de crisis afneemt in hevigheid, kan er ook weer langzaam worden afgeschaald. Uiteindelijk kunnen de projecten weer conform het portfolio jaarplan worden (her)opgestart en uitgevoerd.
Op deze manier probeert de portfoliomanager grip te houden om de prioritering en uitvoering van projecten, rekening houdend met de situatie waarin het ziekenhuis zich op dat moment bevindt.
© 2020, Daniël Jolink, Manager Portfolio, Projecten en Processen bij het Erasmus MC. Hij schrijft zijn bijdragen in het kader van stichting Projectmanagement in de Zorg op persoonlijke titel.