Inleiding

Projectportfoliomanagement (PPM) maakt al jaren een opmars in Nederland. In ziekenhuizen komt die beweging nu echt op gang. Terecht, want portfoliomanagement helpt organisaties scherper kiezen, slimmer prioriteren en schaarse capaciteit gericht inzetten. In de zorg is dat extra uitdagend én extra nodig.

Waarom is portfoliomanagement in de zorg anders?

Wie in een ziekenhuis werkt, kent de realiteit: hoge werkdruk, continu schakelen en altijd het primaire proces voorop - goede en veilige zorg. Programma’s en projecten “doe je erbij”. Tijd om aan projecten te werken is schaars en zelden expliciet vrijgemaakt. Ondertussen is een ziekenhuis geen éénpitter maar eerder een kleine stad, met divisies, afdelingen en stafdiensten met elk eigen doelen en belangen. Voeg daar wet- en regelgeving, audits en verantwoording aan toe, en je snapt: sturen op een projectportfolio vraagt hier andere finesse dan in veel andere sectoren.

Mijn ervaring in vier UMC’s laat zien dat portfoliomanagement in ziekenhuizen alleen werkt als je de zorgpraktijk snapt. Affiniteit met het vak, begrip van patiëntstromen, OK-planning, poliklinieklogistiek en ondersteunende processen is onmisbaar. Zonder dat begrip botsen portfoliokeuzes snel met de dagelijkse zorgrealiteit.

Wat maakt het portfoliomanagement hier speciaal?

Portfoliomanagement gaat klassiek over kiezen, prioriteren en middelen toewijzen. De laatste jaren is dat verschoven naar strategisch portfoliomanagement: we toetsen projecten aan strategie, businesscase en (vooral) batenrealisatie. In de zorg komt daar iets bij: structurele schaarste - niet alleen geld, vooral tijd en aandacht.

Zorgkosten stijgen door duurdere geneesmiddelen, complexere behandelingen, vergrijzing en meer behandelopties. Tegelijk staan budgetten onder druk. “Meer doen met minder” klinkt mooi, maar lukt alleen met bewuste keuzes. Een praktisch hulpmiddel daarbij is het kijken naar de absorptiegraad: hoeveel verandering kan een afdeling aan zonder dat de kwaliteit en veiligheid van zorg in het gedrang komen? Die draagkracht bepaalt of een project nú kan landen of beter later.

Kortom: portfoliomanagement in de zorg is niet alleen een financiële exercitie, maar een integrale weging van strategie, capaciteit, patiëntveiligheid en verandercapaciteit.

Waarom is het juist nu urgent?

De zorg verandert snel en is tegelijk onvoorspelbaar. Bestuurders en medisch leiders moeten vandaag keuzes maken die morgen effect hebben op patiëntzorg, personeel en financiën. Dan helpt een methode die:

• prioriteit, urgentie en noodzaak expliciet maakt;
• keuzes onderbouwt met strategie, baten en risico’s;
• rekening houdt met wet- en regelgeving én de zorgpraktijk;
• schaarse capaciteit (menskracht, tijd, middelen) zichtbaar en stuurbaar maakt.

Portfoliomanagement biedt dat kader. Het maakt het complexe ecosysteem “ziekenhuis” bestuurbaar, juist onder druk.

Waarom móét de Nederlandse zorg hier nu serieus mee aan de slag?

We staan aan het begin van grote verschuivingen: van “in het ziekenhuis als het moet, thuis als het kan” naar ketenzorg met perifere ziekenhuizen, UMC’s, eerstelijn, revalidatie, thuiszorg en mantelzorg. Technologie en AI versnellen, medisch-technische mogelijkheden nemen toe, en dure geneesmiddelen drukken zwaar op het budget. De maatschappelijke verwachting blijft hoog.

In die context is portfoliomanagement geen toverstaf, wel een krachtig instrument om koers te houden. Het helpt bestuurders en managers om:

• initiatieven te rangschikken op strategische waarde en patiëntimpact;
• expliciet te kiezen wat níet nu gebeurt;
• tijd en aandacht vrij te maken waar ze het meest opleveren;
• benefits te bewaken in plaats van alleen op output te sturen.

Wat is ervoor nodig?

Succes vraagt drie dingen:

1.     Zorgaffiniteit en proceskennis: begrijp de klinische en ondersteunende werkelijkheid.

2.     Heldere strategie en criteria: maak vooraf duidelijk waar projecten aan moeten bijdragen en hoe je baten meet.

3.     Capaciteitsbewust plannen: stuur op absorptiegraad per afdeling en bewaak patiëntveiligheid en continuïteit.

Tot slot

Portfoliomanagement in de zorg is anders omdat de zorg anders is. Het is speciaal omdat het strategische keuzes verbindt met dagelijkse patiëntenzorg. En het is urgent omdat de opgaven groot zijn en de middelen schaars. Goed toegepast helpt het ziekenhuisorganisaties om vandaag slimme keuzes te maken die morgen voelbaar beter zijn—voor patiënten, professionals en bestuur.

© 2025, Daniël Jolink, Portfolio-, Programma-, en Projectmanager