Top 5 open deuren projectuitvoering

Over projectmanagement is al heel veel geschreven en gepubliceerd, en in gesprekken lijkt het soms wel of iedereen er verstand van heeft, net zoals bij het weer en bij voetbal. We moeten er echter wel voor waken dat we in organisaties met projectmanagement-termen gaan strooien, zonder precies te weten wat ermee bedoeld wordt. Het hebben van een gemeenschappelijke taal in organisaties wanneer het over projectmanagement gaat is een groot goed, maar wanneer we elkaar daarin napraten zonder de exacte betekenis te kennen wordt het eerder wartaal. Om iets meer helderheid te brengen in de communicatie rondom projecten en projectmanagement volgen hier een 5-tal ‘open deuren’ over projectuitvoering.

1.    Een project is pas een project als het een Project is.

We noemen in organisaties iets al snel ‘een project’. Elke klus, of die nu 3 dagen, 3 weken, 3 maanden of 3 jaar duurt, noemen we een project. Het lijkt de verzamelnaam voor een klus die moet gebeuren, een taak die moet worden verricht of een activiteit die moet worden uitgevoerd. Door alles een project te noemen wordt de schijn gewekt dat alles onder controle is en dat er daadwerkelijk iets gaat gebeuren. Laten we daarom afspreken dat we iets pas een project noemen wanneer het ook echt een project is; dus met een concrete opdracht, een opdrachtgever, een planning met een kop en een staart, en een projectleider die eigenaar is van het project.

Pas dan is een project daadwerkelijk een ‘Project’.

2.    Een project is pas jouw project als het Jouw Project is.

Maar al te vaak wordt een medewerker ‘bij het koffieapparaat’ aangesproken door een manager, die begint over een project dat zou moeten gebeuren, en waar nog geen projectleider voor is gevonden; tussen neus en lippen wordt dan gezegd “Dat is een mooi projectje voor jou. Jij wil toch meer verantwoordelijkheid? Dat gaf je laatst aan in het functioneringsgesprek....”.

Dat is uiteraard niet de manier om een projectleider te benoemen voor een project. Als medewerker hoef je dat ook niet te accepteren. Wanneer er daadwerkelijk behoefte is aan een project en aan een projectleider, dan moet er een concrete opdracht worden geformuleerd, met duidelijke doelen, met een helder afgebakende scope, met een budget in tijd en in geld, en met duidelijk gedefinieerde deliverables. Als beoogd projectleider heb je die concreetheid nodig om van een project een succes te kunnen maken. Het plan van aanpak wil je vervolgens zelf opstellen, zodat je weet waar je aan begint, en vanuit je kennis en ervaring gelooft dat het project op die manier een reële kans van slagen heeft.

Pas dan wordt het ‘Jouw Project’.

3.    Een project heeft pas een opdracht als het een opdrachtgever heeft.

Helaas komt het nog regelmatig voor dat een project geen opdrachtgever heeft, en daarmee ook geen concrete opdracht. Dat kan verschillende oorzaken hebben: het project dat op de projectenlijst voorkomt staat er al zo lang op – soms al jaren – dat niemand meer weet wie ook alweer de opdrachtgever was, of was het van een opdrachtgever die inmiddels niet meer bij de organisatie werkt? Of de opdracht kwam tot stand tijdens het afdelingsoverleg, in consensus dat er iets moest gebeuren, maar zonder iemand aan te wijzen als eigenaar/opdrachtgever. Of de opdracht werd verstrekt door de Raad van Bestuur, zonder daar een concrete naam aan te verbinden.

Om deze onzekerheden te vermijden is het belangrijk om altijd 1 opdrachtgever te hebben voor het project. En vervolgens goed overleg tussen opdrachtgever en (beoogd) projectleider over de concrete opdracht. Een heldere opdrachtformulering, SMART geformuleerd, en met zo concreet mogelijk beschrijving van de op te leveren ‘deliverables’, de beschikbare tijd en resources, en de termijn waarop het project klaar moet zijn.

Pas dan heeft het project een ‘Opdracht’.

4.    Een project heeft pas een planning als het een kop en een staart heeft.

Het opstellen van een haalbare planning is geen eenvoudige klus. Een startdatum is redelijk snel te geven, maar een reële einddatum is een stuk ingewikkelder. Er moet rekening worden gehouden met de beschikbaarheid van resources, met afhankelijkheden tussen projecten, met de beschikbaarheid van opdrachtgever en stuurgroep, met eventuele leveringstermijnen van leveranciers, met besluitvormingstrajecten, met ziekte en verlof, met vakanties en vrije dagen. De verschillende onderdelen van het project moeten vooraf duidelijk zijn, en bijvoorbeeld in een Project Breakdown Structure (PBS) zijn uitgewerkt. Welke activiteiten kunnen geclusterd worden? Welke activiteiten zijn afhankelijk van andere activiteiten? Welke activiteiten kunnen parallel worden uitgevoerd? Dan moet er ook nog “slack” worden ingebouwd voor onvoorziene omstandigheden, voor tegenvallers, voor onvoorziene uitval van cruciale teamleden, etc.

Al met al een lastige klus, die noodzakelijk is om aan stakeholder management en verwachtingen management te kunnen doen als projectleider.

Concluderend kan worden gesteld dat een goede planning zowel een ‘Kop’ als een ‘Staart’ moet hebben.

5.    Een project is pas een project met een reële kans van slagen als er tijd voor beschikbaar wordt gemaakt.

Helaas komt het in organisaties maar al te vaak voor dat er onvoldoende tijd beschikbaar wordt gesteld om het project succesvol af te ronden binnen de gestelde eisen van tijd, geld en kwaliteit. Natuurlijk is het altijd druk, zitten de medewerkers die je in je project wilt hebben tot over hun oren in het werk, is het al moeilijk genoeg om de roosters kloppend te krijgen voor het reguliere werk, en heeft iedereen het ‘druk, druk, druk!’

De opdrachtgever is verantwoordelijk voor het beschikbaar stellen van voldoende tijd bij de medewerkers die noodzakelijk zijn voor het project. Soms geeft de opdrachtgever aan dat ‘medewerker A wel een half dagje per week beschikbaar heeft’, dat ‘medewerker B wel af en toe kan meekijken’, en dat ‘medewerker C over 3 maanden mogelijk wat meer tijd beschikbaar heeft’. Maar daar is uiteraard geen projectteam mee te vormen!

Wanneer het project belangrijk is voor de opdrachtgever en voor de organisatie, dan is het beschikbaar stellen van voldoende tijd en mensen randvoorwaardelijk voor het succes van het project. Als (beoogd) projectleider moet je daarom ‘eisen’ dat er voldoende tijd van medewerkers beschikbaar wordt gesteld. Als dat niet kan, is het project gedoemd om te mislukken. Als beoogd projectleider is het in dat geval verstandig om de opdracht niet te aanvaarden, of terug te geven aan de opdrachtgever.

Tot slot

Met de voorgaande 5 ‘open deuren’ is niets nieuws verteld over projectuitvoering, dat is ook de definitie van open deuren ....

Maar door scherp te zijn op bepaalde zaken rondom projecten, door duidelijk te zijn over de noodzakelijke randvoorwaarden voor succes, en door handvatten te bieden aan (beoogd) projectleiders, is de kans op succes voor het project met grote sprongen vergroot.

En dat (beoogd) projectleiders ook ‘nee’ mogen zeggen, of de opdracht terug mogen geven, dat geeft hen de instrumenten om niet met een kluitje in het riet gestuurd te worden.

Omdat projectmanagement een serieus vak is!

© 2024, Daniël Jolink, Programma manager / Portfolio ambassadeur bij het UMC Utrecht. Hij schrijft zijn bijdragen in het kader van stichting Projectmanagement in de Zorg op persoonlijke titel.